风险维度设了七八个，一问每个维度怎么打分、多少分算触发，答不上来——这样的评估体系建了等于没建。PCBA 供应链韧性和来料检验不一样，来料查的是这一批，韧性评的是「下一批断了你顶不顶得住」。下面按现场落地顺序给一套能跑起来的框架，风险维度、判据、阈值、应对动作逐项落到数字。
一、先把「韧性」换算成三个可测的数
很多工厂把韧性写成「供应商稳定、交付及时、质量可靠」，这三句话没法打分。能打分的是下面三个量，全部可以用现有采购和品质数据算出来。
| 评估量 | 算法 | 现场判据 |
|---|---|---|
| 断供暴露天数 | 现有库存 + 在途 ÷ 日均消耗 | 低于 14 天列入预警，低于 7 天红色 |
| 单源占比 | 单一供应商月采购额 ÷ 该料号月总额 | 超过 70% 即关键料单点风险 |
| 恢复周期 | 从断供发生到替代料上线批产的天数 | PCBA 行业普遍 30–60 天，超过 45 天要提前备料 |
这三个数不带形容词，采购、计划、品质三个部门各出一份原始数据就能对上。断供暴露天数算的是「还能撑多久」，单源占比算的是「有多容易被掐住」，恢复周期算的是「掐住之后多久能缓过来」。三个数合起来才是韧性，单独看任何一个都会误判。
有个细节：日均消耗不能用月总量除 30。要取近 8 周实际领料量的中位数，把春节、国庆前后那几周的异常值剔掉。否则旺季算出来的暴露天数会虚高，淡季又虚低。
二、风险维度分四层，别按部门分
按采购部、品质部、工程部分维度，最常出现的问题是互相推——采购说品质没验出来，品质说工程没给判据。改成按风险传导链条分层，每层设一个责任岗位，谁的数据谁签字。
第一层是物料层，看料号本身。关键判据是 BOM 中不可替代料的数量、长交期料（Lead Time 超过 16 周）的颗数、以及有停产（EOL）通知的料号数。一块通信板 BOM 上 300 颗料，如果其中有 6 颗属于单一晶圆厂独家供货，这 6 颗就是物料层的核心风险点，其余 294 颗再稳也补不回来。
第二层是供应商层，看供方自身。要看的不是注册资本和证书墙，而是产能占用率、近 12 个月交付准时率（OTD）、以及该供应商对你司营收的依赖度。依赖度反着看：你占他营收 3%，他出问题时先砍的就是你。OTD 低于 92% 连续两个季度，就要启动第二供方导入。
第三层是工艺层，看制程是否被单一设备或单一工艺卡死。比如某款板只在一台特定型号的回流焊上跑，或者某种混装工艺只有一家代工厂能做。这一层的判据是「工艺冗余度」——同一工艺有几家能接、切换需要几天。
第四层是物流与合规层，看运输路径和认证。跨境料件经过几个口岸、有没有单一港口依赖、RoHS 与 REACH 报告的有效期还剩几个月。报告过期导致整批卡关的事，实际发生频率比想象中高。
三、打分表怎么设阈值，给一组能直接用的数
每个维度拆成 3–5 个可量化指标，每项 1–5 分，5 分是风险最高。总分按权重加权后落到三档：低于 2.0 为绿区，2.0–3.2 为黄区，高于 3.2 进红区。下面这张表是可直接套用的样例，指标和阈值按自己厂的实际水平再调。
| 维度 | 指标 | 1 分 | 3 分 | 5 分 |
|---|---|---|---|---|
| 物料 | 不可替代料占比 | ＜5% | 10%–20% | ＞30% |
| 物料 | 长交期料颗数 | 0–2 | 5–8 | ＞12 |
| 供应商 | OTD 准时率 | ≥98% | 92%–95% | ＜88% |
| 供应商 | 单源采购占比 | ＜40% | 60%–70% | ＞85% |
| 工艺 | 可接单厂数 | ≥4 家 | 2 家 | 1 家 |
| 物流合规 | 认证报告余期 | ＞12 个月 | 6–9 个月 | ＜3 个月 |
这张表的价值在于「同一块板每个月能算出同一个数」。上个月 2.4 分、这个月 2.7 分，涨在哪里能追到具体指标上，而不是凭采购经理一句「最近感觉有点紧」。评分频率建议每季度全量跑一次，红区料号每月复评。
打分人不要只让采购一个人填。物料层的数据由计划出，供应商层由采购出，工艺层由工程出，合规层由品质出，四份数据进同一张表再算加权分。一个人全填，最后一定填成「都还行」，全在绿区，评了等于没评。
四、红黄绿三区各自配什么动作
评分只是把问题摆出来，真正的活儿在应对动作。三区动作要写得像作业指导书，写「加强管理」这种话没有意义，要写清谁在几天内做什么。
绿区（＜2.0）：季度复评一次，不做额外动作。但每半年要重核一次 BOM 里的 EOL 状态，料号静悄悄地停产，是绿区最常见的翻车方式。
黄区（2.0–3.2）：30 天内出替代方案。具体动作是——工程确认替代料的电气与工艺兼容性（封装、耐温、公差三项必查），采购询第二供方报价与交期，计划把安全库存从常规 2 周提到 4 周。黄区不需要停产排查，但要有书面时间表。
红区（＞3.2）：立即启动备料和双源验证。备料量按恢复周期乘以日均消耗再乘 1.2 的缓冲系数。举个实数：日均消耗 500 颗、恢复周期 45 天，备料就是 500×45×1.2，约 2.7 万颗。同时工程要在 2 周内完成替代料的小批量试产，试产批量建议不少于 50 片板，跑完回流焊和功能测试再放量。
五、每季度要做的三件校准动作
体系建完之后最容易出的问题是「分数和现实脱节」——表上全绿，车间还是断料。每季度做三件事校准。
第一步，用实际断料事件反查评分。过去一个季度真实发生过几次缺料、几次延迟？这些料号当时的评分是多少？如果断过的料都在绿区，说明指标权重有问题，要调。反过来，红区料号一整季安然无恙，也别急着调分，可能只是运气。
第二步，重算恢复周期的实际值。把最近一次真实替代料导入的天数记下来，和评估时填的 30–60 天对一遍。有的厂实际要 90 天，那备料系数就得改。
第三步，抽查认证报告有效期。报告余期是四层里最容易滑坡的一项，因为它是慢慢过期的，没人盯着就一直「还有几个月」。抽查比例不低于 20% 的活跃料号。
六、落地时最容易踩的两个坑
第一个坑是维度铺得太开。见过把评估表做到 60 多个指标，填一次要三个人干两天，第二个季度就没人填了。管住 4 层、每层 3–5 个指标、总数控制在 20 个以内，才跑得动。
第二个坑是只评不改。评分出来红区料号挂了三个月，备料没动、替代料没试，那这套体系就是一份季度报表。红区动作要挂到具体人的周会上过，不进会议议程的评估，最后都会停在 Excel 里。
供应链韧性评估说到底是提前把「万一」算成「多少钱、多少天」。三个数——暴露天数、单源占比、恢复周期——每个月能算出来、每季度能校准，这套框架就有用；算不出来，维度列得再全也只是纸面功夫。